Michael als Spreker Leiderschap:

‘Het belang van humor wordt nog steeds onderschat, zeker in tegenspoed en stresssituaties’.

Michael heeft veel ervaring en opleiding gegeven in ‘praktisch’ operationeel leiderschap, is motiverend spreker leiderschap en hij heeft al diverse MT’s en organisaties begeleid met het maken van een nieuwe visie en aanpak op wendbaarheid, vitaliteit en duurzaamheid.

Lees verder op deze pagina alles over zijn Big5.

Michael boeken als spreker leiderschap?

Big5 in Leiderschap

1. Hard skills Vs. soft skills

In mijn carrière binnen Politie(academie) en Defensie heb ik snel geleerd dat de zogenaamde soft skills minstens zo belangrijk zijn als de hard skills. En dat misschien ‘essential skills’ zelfs een beter uitdrukking dan soft skills.

Het verschil:

Hard skills gaat vaak over de kennis en kunde die iemand heeft. Welke competenties zijn nodig om een beroep te kunnen uitoefenen?

Ik spreek hier bv over de juridische kennis die een politieagent, militair, advocaat of accountant nodig heeft om hun werkzaamheden te kunnen uitoefenen.

Natuurlijk ook de kennis en kunde van systemen (Word, Excel, Autocad, etc.) en vaardigheden als metselen, timmeren, plannen en organiseren.

Soft skills gaan over de mate waarin een persoon bv zijn emoties kan reguleren, met feedback kan omgaan, zelfreflectie heeft en zichzelf opstelt c.q. openstelt naar anderen en een (moedig) gesprek kan voeren.

Het gaat ook over de manier van samenwerken. Bijvoorbeeld hoe communiceren wij, nemen we beslissingen en brengen we samen structuur aan.

Twee voorbeelden vanuit mijn achtergrond:

  1. Een agent die de kennis heeft van hoe hij of zij een slecht nieuws gesprek dient te voeren (stappenplan oftewel een hard skill) zal in de praktijk eigen emoties in bedwang moeten houden om dit gesprek te voeren (soft skill).
  2. Een militair de ‘rules of engagement’ krijgt over het wel of niet vuren in een bepaalde situatie (hard skills) zal in werkelijkheid zichzelf onder controle moeten houden door bv gebruik te maken van ademhalingstechnieken en het richten van aandacht om de situatie op de juiste manier te kunnen waarnemen, vervolgens beslissingen te nemen en deze uit te voeren.

Moraal van dit verhaal:

De leidinggevende zal overtuigd moeten zijn dat een team dit nodig heeft.

In mijn 12,5 jaar ervaring binnen Politie(academie) en defensie en ruim 10 jaar als trainer en opleider van veel verschillende bedrijven en overheid kan ik je vertellen dat niet iedere leidinggevende dit al belangrijk genoeg vindt.

Hoe anderen Michael als spreker leiderschap, werkgeluk en mentale veerkracht ervaren


Cultuur bij leiderschap

2. Verschillende culturen

In de afgelopen 25 jaar heb ik al veel teams mogen trainen op het gebied van leiderschap en gezien wat de verschillen zijn per cultuur. Veruit de meeste leidinggevende of managers waar ik mee aan de slag ga willen een (meer) ‘High Performer’ zijn of leidinggeven aan een ‘High Performing’ team.

Om dat te kunnen zullen we eerst iets meer moeten weten van de verschillende culturen binnen een team. Hieronder een model:

Spreker Leiderschap - Verschillende culturen - Michael Kortekaas

Verschillende leiderschapsstijlen:

  • Angstcultuur: -> weinig complimenten, veel kritiek
  • Vermijdingscultuur: -> weinig complimenten, weinig kritiek
  • Zorgcultuur: -> veel complimenten, weinig kritiek
  • Performance cultuur: -> veel complimenten, veel kritiek

Voor de leider vraagt het om bewustzijn en reflectie van zijn of haar houding t.o.v. zichzelf en natuurlijk de teamleden. Geef jij complimenten? Hoe geef je feedback? Wat is de balans hierin en hoe is dit geborgd in het team of de organisatie?

Cultuur waarin je fouten mag maken

3. Fouten managementcultuur

Ontwikkel een cultuur waarin je fouten mag maken! De cultuur én de prestaties verbeteren erdoor.

Als je net als Google, Facebook en Tata ervan overtuigd bent dat falen goed is, hoe ontwikkel je dan een cultuur waarin teamleden fouten durven te maken en er ook nog eens open over kunnen zijn?

Mensen krijgen het gevoel dat zij fouten mogen maken, daarbij niet (direct) ‘gestraft’ worden en voelen de ruimte om zichzelf meer in te zetten, buien de kaders te denken, andere rollen op zich te nemen en uit hun comfort zone te stappen in het belang van het team en/of de organisatie.

Er vindt dan een verschuiving plaats van een fouten vermijdende cultuur naar en fouten managementcultuur:

  • Wat kunnen leren als er iets niet lukt?
  • Waar ging het mis?
  • Heb je hulp nodig (vooraf)?

Niet wenselijk maar andersom kan natuurlijk ook een verschuiving plaatsvinden. Door steeds maar op het resultaat; bv niet behaalde target of deadlines en fouten te letten en te sturen zullen de teamleden verkrampen en steeds meer binnen de kaders gaan opereren en veiliger gaan werken om maar geen fouten te maken.

Inclusief leiderschap is een hot topic

4. Lead by example

Laat zelf zien dat het goed is om fouten te maken.

Iedereen maakt ze, dus ook jij. Het verschil zit hem er alleen in hoe je ermee omgaat! (koppeling naar Mentale (veer)Kracht – omgaan met teleurstelling en tegenslag).

Verberg je het… stop je het weg, zelfs voor jezelf? Of ben je er open over en trek je er samen leringen uit? De beste manier is ‘lead by example’.

Vertel dus openlijk wat er fout ging en benader het als leerproces, niet als falen of tekortkoming. Op deze manier krijgen je teamleden het goede voorbeeld en zijn zij eerder geneigd om risico te nemen, een fout te kunnen maken en dit bespreken met elkaar.

Steve Jobs is een magnifiek voorbeeld. In 2005 gaf hij voor afstuderende studenten van de Stanford-Universiteit één van zijn meeste legendarische toespraken. Het ging niet over innovatie, de nieuwste iPhone of iets anders fancy. Het ging over hoe hij had gefaald en wat hij daarvan heeft geleerd.

Hieronder de 22minuten durende video. Een echte aanrader!

Volg het voorbeeld van Steve Jobs en het team zal jouw voorbeeld volgen!

Ik merk als spreker dat Inclusief leiderschap is een hot topic en een voorbeeld waar nog veel te leren valt en dus een hoop fouten gemaakt mogen worden.

Het stimuleert de waardering en de uitwisseling van verschillende achtergronden, perspectieven en ideeën die teamleden hebben. De leidinggevende kan dit alleen maar doen als er binnen een team een veilige omgeving bestaat waarin iedereen ideeën naar voren kan brengen en er naar elk teamlid wordt geluisterd.

Leren is fouten maken, zonder fouten maken leren of innoveren wij niet.

Kennis en kunde van verschillende leiderschapsstijlen is noodzakelijk

5. Situationeel leiderschap stijlen?

De ene situatie is de andere niet. Jij hebt zelf een bepaalde voorkeur qua leiderschap (in stresssituaties) en ook medewerkers kunnen behoorlijk verschillen in de aansturing die wenselijk is of die ze op dat moment nodig hebben.

Kennis en kunde op het gebied van de verschillende leiderschapsstijlen is daarom noodzakelijk. Het gaat om het verschil in ondersteunen en sturen van je teamleden en we komen dan op de volgende leiderschap stijlen; delegeren, steunen, coachen of sturen.

Spreker Leiderschap - Verschillende culturen - Michael Kortekaas

Wil je meer weten over dit onderwerp of wil je Michael als motiverend spreker leiderschap boeken? Neem contact op

Michael boeken als spreker leiderschap?

Referenties